マネジメントもプレイヤーも引き受ける、気鋭のリーダー【松塚展国】

シナラシステムズジャパンのヴァイスプレジデントでありながら営業として代理店と向き合い、セールスチームのマネージャーも兼任する“シナラの顔”、松塚展国(マツツカ ノブクニ)さん。

お客様からも社内のメンバーからも厚い信頼を集めるその理由は、優れたリーダーシップと気取らない人柄にあります。

ゼロから会社を成長させるスタートアップを経験したい。大手企業を辞めて選んだシナラは、想像以上にゼロだった

「僕の仕事の7割はプレイヤーとしての営業活動、残りの3割は、チームメンバーのマネジメントや広報的な仕事です。営業部のプレイヤーとしては、すでに取引している代理店以外でホットだと思う業界にアプローチし、リード顧客を他の営業担当に繋ぐという立ち位置です。うちはベンチャーなので、限られたリソースで売り上げを伸ばすために、ヴァイスプレジデントになった今もセールスの一員として最前線に立っています。

僕は東大の大学院を卒業後、博報堂やGoogleなどの大きな企業で働いていましたが、将来に起業を見据えていることもあってスタートアップへの転職を決意しました。できるだけゼロに近い状態の会社を探したところ、たどり着いたのがシナラです。

実際に入ってみたら想像以上にゼロでした(笑)。シナラ本社があるアメリカやロシアでも商品開発が完了していないという状況。そのまま売れるはずもなく、セールス資料もなければ価格も決まっていませんでした……。

まずは商品を売れる状態にするために、代理店や知り合いにアプローチをして市場のニーズや課題を徹底的にリサーチしました。何度もフィードバックをいただいては開発チームに伝え、市場が求める商品に近づけていったわけです。

商品をリリースしてからも、営業のメンバーには課題を徹底的にヒアリングすることを口を酸っぱくして伝えています。『課題なきところにソリューションなし』と。営業は売ることも大切ですが、ヒアリングを経てシナラのソリューションがハマらないと判断したとき、他社をご案内するという誠実さも大切です。」

常に心がけているのは“予測可能なマネージメント”

「営業部全体のマネージメント大切にしているのは、シナラで働くメンバー全員にとって『予測可能なマネージメントである』ということ。

どんな事柄に対してに僕が『良い』と評価をして、どんな事柄に対して『悪い』と評価をするか、メンバーが入社したら共有しています。悪い例としてよく聞くのが、ご機嫌によって判断が変わるマネージメント。『今日松塚さん機嫌いいから今のうちに決済取りに行こう!』とか、こんなふうに部下に思われたら最悪ですね。」

会社をスケールさせるのは“トップの手腕”ではなく“個の力”

「僕が求める理想的なチームは、上が何も言わなくてもどんどん新しいアイデアが生まれ、どんどん売上がアップするという組織。これからのシナラは、僕が考えた戦略で動くのではなく、ひとり一人が深くコミットし、個人の力で会社をスケールしていく段階だと思います。例えば仲山が自ら名乗り出て営業戦略室を立ち上げたり、久保がインサイドセールスチームを発足しようと考えていたり、栃薮が関西支社を作りたいと提案してくれたり……。

僕の理想通り、それぞれが自分のやりたいことと会社にとっての合理性を考えてアイデアを出し、実行に移そうとしています。これは本当に嬉しいことですね。僕の役割は、より活発にアイデアが生まれる環境を整えることだと思っています。」

シナラとは、急成長を遂げる“実験室”

「企業は年に1度戦略方針を見直すのが一般的ですが、シナラでは四半期に1回、見直すようにしています。そうすると通常の4倍の速度でPDCAを回すことができ、単純に考えると普通の会社の4倍の速度で成長できますよね。

間違いながらも変化させながら成長させていく……シナラは僕にとって実験室のような場所です。

冒頭でも申し上げたとおり、僕は将来起業を見据えています。そのフィールドは、地元の山口県です。かつて父親の会社が経営難に陥ったことがあって、その様子を間近で見ていた大学生の僕は、いつか地元の中小企業を支えるような仕事がしたいと考えるようになりました。

中小企業支援をする者として、ベンチャーで小さくPDCAを回す経験を積んでいきたいと思っています。

同じように、メンバーもいつかは卒業していくことでしょう。そのときまでに全員がシナラの経験を通して市場価値を高め、それぞれのビジョンに合わせて大きくステップアップできるよう、サポートするのがマネージャーとしてのミッションだと思っています。」

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